張軍是某企業新提拔上來的一名業務主管。雖說張軍進公司時間并不長，但在短短半年時間內便提升到業務主管這個位置，完全是憑借其在 A 賣場取得的銷售業績。在張軍剛接手 A 賣場業務時，由于前任銷售代表與賣場采購之間有過一些“沖突”和“過節”，企業與賣場的客情關系十分緊張。

 

　　張軍一接手 A 賣場業務，便感到了來自賣場方面的種種壓力。不但企業上報的促銷活動方案，總是得不到批復，就連張軍找機會與采購進行私下“溝通”，也總是被采購以各種理由回絕。張軍就是在這樣一種尷尬的局面下, 開始與賣場的業務的。

 

　　然而,出乎所有人意料之外的是,張軍僅用了不到半年的時間, 就理順了與賣場的業務關系，并取得了不錯的銷售業績。在年底最佳業務員評比中，張軍自然是榜上有名。而當他在當著眾多業務員的面現場交流業務經驗時，他卻說自己的成功，完全得益于自己摸索出的與采購溝通的“五步棋”。

 

　　1.明確溝通目的，尋找一切有利于和采購溝通的機會；

 

　　2.理性分析企業在賣場的處境；

 

　　3.制定合理的階段目標；

 

　　4.制定具體的實施方案；

 

　　5.在公司內外尋找一切支持自己的力量。

 

　　從某種意義講，供應商與賣場的合作，主要還是要通過業務員與采購的業務往來體現。畢竟大多數時候是業務人員在代表企業與賣場接觸，高層或者老板是比較少出面的。所以，在如何與采購相處這個問題上，供應商歷來都會給予很高的重視。

 

　　許多企業都會針對如何與采購溝通問題，對業務員實施專門的培訓。主要是通過教給業務員一些與采購的溝通技巧，來提升企業與賣場的合作。

 

　　但往往這些模式化的溝通技巧與每個賣場采購的實際情況存在較大差異，其實操作的成效并不明顯。

 

　　其實，供應商如何與采購溝通，講求的是一個方法。

 

　　方法是否得當，會對溝通成效起到很大影響，而不在于具體的操作手法。只要是方法用對了，溝通的問題便可迎刃而解！也就是說，把路找對，然后怎么走這個路，是用跑的還是跳的，其實并不重要。

 

　　真正有效的溝通，是建立在溝通雙方共同利益的基礎上的。也就是說，溝通雙方首先要存在共同的利益點。否則，沒有任何共同利益點的溝通就是無效溝通。對于供應商業務員來說，供應商與賣場采購的共同利益點，最直接的就是主要體現在商品的贏利上。

 

　　從某種意義上講，商品銷售得越好，其為供應商和賣場創造的利益也越大。否則，一個既無銷量又無利潤空間的商品，賣場采購是不會感興趣的。在這個基本的供應商與采購的共同利益點下，供應商與采購的溝通，可通過以下五個步驟來實現：

 

1、明確自己溝通的目的——與采購建立起良好的客情關系

 

　　對于許多供應商業務員來說，他們與采購溝通的目的，是為了與采購進行順暢的業務往來，提高銷售。

 

　　但是，如果只是簡單的為了工作而工作的簡單溝通方式，是非常容易被復制和取代的，因為永遠有更新更好的商品，除非你確定你的商品無可替代，這樣就是別人求你了。

 

　　基于商品而與采購建立起來的單一關系自然也不會穩固。要想提高服務的“質量”和“水準”，就得與采購建立起高于業務的“客情關系”。

 

　　銷售好不是你想它好就能好的，數字會變化也會說話，事實證明，供應商與采購“私交”越好，雙方的合作也就越默契，銷售情況也就會越好。

 

　　業務員怎么把與采購的關系深化到自己為人處事相關聯的層面，是要花更多腦筋去思考的，畢竟你左右不了完全意義上的商品政策，那是公司的事，但你可以決定你自己要怎么做。

 

2、立足于自己在賣場的現有處境

 

　　要想與采購建立良好的客情關系，首先要正視自己在賣場的現有地位，切不可好高騖遠。

 

　　許多供應商之所以會和賣場采購存在溝通障礙，就是因為其不能正視自己在賣場的現有地位，將目標定得過高，與其自身在賣場的地位和處境及不相符。

 

　　比如，明明企業在賣場銷售地位不高，與采購的客情關系不好，非要制定出在一個月內實現在品類中銷售排名第一的目標。

 

　　有目標是好事情，但好高騖遠是沒有益處的，反而會產生負面的作用，讓采購覺得反感、對你和你公司的感覺會更差。

 

　　尊重實際，在現有基礎上一步步的來改善，提出更合理的操作建議，拿出更貼合的改善行動，你的務實會讓采購覺得你是真的在做事，畢竟沒有人是傻子，靠幾句忽悠就能蒙混過去的。

 

3、制定切實可行的階段性目標

 

　　對于供應商來說，階段目標的設定，與采購溝通效果的達成有著很大的關系。目標制定得過高或過低，都不利于與采購的溝通。

 

　　真正有效的溝通，是在立足于自身條件下，通過實施科學地目標分解，制定出與自己現階段相符合的溝通目標。通過分階段實現階段性目標，來最終實現自己的最終目標。

 

　　目標建議是先提出年度總目標然后再分解成月度目標，制定目標時候要參考幾個背景：去年的實際銷售、市場行情、競品動態、公司的市場規劃，從而確認新年度的預計成長，絕不是隨便就說出來的。

 

　　采購不好哄的，你越具備專業度和務實的精神，他對你的感覺才會踏實，訂過低的目標不具備挑戰性，而訂過高的目標連挑戰的欲望都沒有了。

 

　　所以，合理最重要。建議在目標制定的過程中，可適當讓賣場采購來參與，這樣一方面能激發他們的參與意識，另一方目標既然是他制定的，要他和你一起完成實際上也是給他壓力。

 

4、制定出具體的實施計劃

 

　　羅馬不是一天建成的，目標定了后，如果不拿出方法去做，也不會自動完成，在設計好自己的階段性目標后，接下來就該是供應商通過具體的方案設計來實現自己的階段性目標了。

 

　　比如，某供應商在賣場一直處于被采購忽略的地位，為了改變自己的這一被動局面。

 

　　供應商制定出分三步走的方案：

 

　　首先，通過促銷活動來提升自己在賣場的銷售；

 

　　其次，通過終端形象整改來實現品牌升級；

 

　　其三，通過實施品牌推廣活動來提升品牌在終端的口碑和認知度。

 

　　要注意，采購每天都會看到各個廠家提出的銷售建議，如果你的方案也是沒有新意的老三樣的話，那效果可就不怎么的了，創新、獨特的東西才能打動人心，誰愿意天天吃一樣的飯菜呢？

 

　　企業和企業，產品和產品的競爭終極體現就是銷售方式的競爭，比的不是單純產品的好與壞，而是比的誰更會賣產品，這個跟方案的創意和執行力是有絕對關系的。

 

　　但這個環節不是業務人員自己能獨立解決的事情了，企業的市場部門、創意部門要承擔更大的責任了。不過好的業務人員要有為決策部門提供參考意見的能力。

 

5、尋求一切可提供支持的力量

 

　　供應商與采購的溝通，不光需要供應商自身的努力，還需要許多外界的幫助。

 

　　供應商要想與賣場、采購建立起更深的合作關系，光有產品這個載體是不夠的，還需要很多很多“第三方”的幫助。尤其是當供應商與采購在前期的合作中存在“誤會”和“過節”時，能夠獲得“第三方”對供應商的支持，對于供應商與采購關系的扭轉，是能夠起到決定作用的。

 

　　比如，2008 年在某市，某賣場與某供應商發生利益糾紛時，該供應商請某知名媒體出面從中加以協調，最終導致雙方矛盾的化解。擁有的復合資源，無論是人脈資源、行業資源還是社會資源，都是幫助自己發力的棋子，供應商要學會關注賣場需求，并儲備和利用一切可調動的資源，來跟賣場、采購的需求相匹配，符合資源型的供應商比單一的產品型供應商擁有更強的控制能力