有效的績效管理方式可以使員工做得更好。而挑戰在于，對于某一特定的工作情形，組織要如何識別出適用這一情形的有效的績效管理流程，進而落實它。

 

　　幸運的是，有大量的研究表明了績效管理應該是什么樣的，并且為了適應當今的工作場所，應該如何實施績效管理。

 

一、績效管理流程應由高層主導

 

　　組織戰略的實施取決于以下幾點：

 

　　員工對于所需獲取的成果有充分的理解；

 

　　過程中有持續性的為員工提供反饋的談話；

 

　　讓員工對所作所為負責；

 

　　幫助員工提高技能水平來完成更具挑戰的目標；

 

　　對于員工所做事情產生的影響；

 

　　為員工提供有意義且能體現細微差別的評價。

 

　　最常見的情況是：組織的績效管理體系是由其人力資源職能負責設計、實施、支持和日常運作的。他們花了大量的時間在保證大家完成績效評估，確保績效評估的分數合理分布等方面上。這就導致在組織中形成了一種看法，認為績效考核是人力資源部門的流程，無用且官僚。人們不認為績效管理對于組織是戰略性的驅動器。

 

　　要想改變這一看法，就需要讓組織的最高管理層成為流程的推動者和應用者。他們需要成為績效管理流程的后盾，推動流程的實施，并將其運用于自己的直接下屬，在自己的角色上體驗它。還需要評估自己的直接下屬在多大程度上運用了績效管理流程，再評估下屬的下屬，這樣一層一層向下評估，貫穿整個組織。

 

　　高層管理者該如何支持績效管理呢？從建立和闡明組織的遠期目標、階段性目標開始，并為它的執行建立一個有效流程。所有高層管理者都需要支持這一流程，并評估他們下屬執行這一流程的有效程度。

 

　　績效管理應該成為管理者必備的關鍵技能組合中的技能之一，這就意味著：如果一個員工未能掌握績效管理手段的運用要求，他就不能晉升為管理者。

 

二、績效管理流程不應一年只進行一次

 

　　在多數組織中，績效回顧流程多年以來都是以年度為單位進行的，看上去未來仍將繼續保持如此。這與大多數組織的業務流程的節點以及經營成果是不相匹配的。這樣的形式可能符合過去的工作形態要求，但已經不能適應當今世界快速變化的需求。

 

　　上級和下級之間關于績效的討論和上級給予下級個人績效目標完成情況的反饋，這兩者的頻率都需要進行變革。在目標設定以及讓員工個人對所設定的目標提供反饋的頻率方面，也同樣需要變革。

 

　　在現今的組織中，工作在“判斷時距”（注：指需要多長時間才可以看到某位員工的決策對其工作產生的影響）。在目標驅動的績效管理體系里，“判斷時距”指的就是員工完成既定的個人目標所需要的時間。為了讓績效回顧更合理、更及時，績效評估流程需要能與員工所做的具體工作的判斷時距相匹配。

 

　　如果高效的績效溝通和目標設定已經成為管理者和團隊成員關系的核心部分，甚至已經成為一種組織文化，那么徹底取消正式的績效管理會議也就變得合理了。不再需要按既定的日程開展正式的績效評估會議，取而代之的是管理者時時“檢查”人才的發展需求、了解人才有哪些績效目標，以及已經完成了哪些目標。

 

　　其實，擁有高效的績效管理流程在很多方面意味著組織擁有良好的管理能力。但現實情況是，很多管理者需要依賴體系的支持才能做到“好”經理所應該做的。他們需要系統支持來保證他們為下屬設定了目標，給予了持續的反饋，和下屬進行了能力發展面談。

 

　　在理想的組織中，管理者是不需要靠“系統”來完成績效管理的，可惜這種情況在絕大多數組織中都不存在，所以績效管理體系仍然是組織的人才管理流程中重要的一部分。

 

三、衡量有效性

 

　　對績效管理工作的有效性進行衡量是非常關鍵的，這是可以讓管理者對執行和改進績效管理流程承擔責任的唯一方法。如果不衡量有效性，管理者就不需要對自己同下屬執行績效管理流程的效果負責。

 

　　大多數時候，組織并不衡量績效管理做得好壞，而結果就是：當涉及管理者的時間分配以及在管理能力的發展方面所投入的精力時，有助于做好績效評估工作的那些活動便會被列為低優先級。

 

　　要衡量組織績效管理體系的有效性，方法之一是在員工中定期做問卷調查，讓組織中的人才來評判績效管理體系的公平性和有效性。評估數據也可以基于“市場傾向調查”和社交媒體上關于組織績效管理體系的聊天內容導出。

 

　　獲取績效管理流程中各關鍵環節的數據是非常重要的，這些環節包括目標設定、反饋、評估和獎勵分配。

 

　　關于建立“免績效評估區”，只有當這一領域中的所有員工都對他們的目標有充分的了解，并且也具備完成目標的足夠動力時，這種方式才有意義。再進一步說，這種方式的使用還需要保證個人的績效目標和經營戰略是一致的，個人也需要從工作本身或其上級那里獲得關于他們表現的積極反饋。

 

四、取消評分

 

　　在傳統的績效評估體系中，每個人的績效都會被評判，被給予一個或者一組分數。在許多績效評估體系中，組織會基于多項個人特質對員工個體進行評級或者排名，分數可以采用不同的形式。

 

　　最糟糕的舉措之一就是評分強制分布法，這種方法的比例通常是根據統計學意義上的正態分布曲線設定——這就意味著績效優異的員工數量與績效不佳的數量相等，同時有大量績效一般的員工。但它假設前提是：組織中的績效分布是符合正態分布規律的。

 

　　然而正態分布只發生于隨機事件中。我們可以推測，在絕大多數組織中的行為，特別是和績效相關的行為，并不是隨機事件，相反，這些行為是被謹慎規范并通過培訓和獎勵來促成的。因此，在多數的高效組織中，良好的績效表現是一種常見行為，而表現不佳是罕見的。

 

　　再進一步說，即使個人的績效水平在組織中是隨機的，正態分布也需要大量的，通常要數以千計的樣本才能產生。所以，要求管理者對他僅有的幾個下屬的評分滿足預設的正態分布曲線的做法根本就是錯誤的，評定結果是站不住腳的。

 

　　比預設分布比例還要糟糕的別無其他，只有強制排名了。這種方式要求評定者將個人從1開始進行排名，要求評定者完成許多幾乎不可能實現的細致鑒別，許多區分排名的理由其實是隨意而經不起辯駁的。

 

　　許多評估系統會對員工基于多項個人特質進行評級或者排名，但是基于個人特質的評分尤其可能是有問題的，因為不同的人對于特質會有不一樣的解讀，同時也會存在偏見。

 

　　此外，很多時候“特質”并不是可以被觀察到的行為，也不是某個特定角色所需展現的最重要的行為。由此產生的結果就是，這類評分常常被認為是帶有歧視的，會直接損害組織的整個人才管理流程的公信力。

 

　　替代“評分”和“排名”的方式是顯而易見的：對于個人目標的完成情況進行績效討論并給予反饋，但是不必評分。最近幾年，不做評分的績效回顧越來越流行了，有的組織采取秘密評分方式，管理者會對下屬評分但是不會將最終分數告訴被評分者。

 

　　這種方式的積極一面在于它可以避免被評分者對于分數的焦慮情緒以及知道分數時的負面反應。另外，它為發放基于績效的報酬提供了依據。但是，它并不能改善評分的有效性，而且還會使績效表現和薪酬之間的相關性模糊不清。

 

　　總的來說，如果管理者有意愿并且有能力給予下屬詳細的績效反饋，那么采用“不評分”的績效評估方式還是站得住腳的。但是，不評分就沒有分數，這就帶來一個突出問題：在沒有分數的情況下，如何做出關于個人的加薪、獎金、晉升以及能力發展需求與機會等方面的決定？

 

　　其中一個替代“評分”的方法就是讓管理者直接決定下屬個人的發展和加薪，不再依靠分數作為“評判介質”。做決策的方式之一是召開績效校準會議，結合下屬個人目標的完成情況、成功結果、技能水平和勝任力等給予積極反饋。

 

　　分組進行的績效校準流程常常是復雜又耗時的，但是當多個層級、多種類別的管理者都擁有關于被評估者績效表現的有效數據并且都掌握了良好的反饋技巧時，這樣的流程將會是非常有效的。

 

　　一般來說，績效校準會議每年舉行一次。這要求每個管理者負責收集一整年的績效數據，在會議上充分展示給其他管理者。績效校準會議通常會覆蓋整個組織及其所有層級。每個人的績效都會由不止一個觀察者進行評估，這樣組織就可獲得對每個個體的績效表現和職業發展的深度認知。

 

　　在績效校準會議上，很重要的一點就是：確保決策小組所用的決策流程足夠完善，如果決策流程不合理，使得一些決策成員占據決策的主導地位，或者使呈現給決策小組的數據不充分，那么組織就會面臨做出錯誤決策的巨大風險。

 

五、基于數據建立流程

 

　　建立不是基于個人觀點，而是基于客觀行為和活動數據的績效評估的可能性變得越來越大。眾所周知，一個績效管理體系運用的真實績效數據越多，這個體系越有效。

 

　　問題是對于大多數的崗位和工作場景來說，組織沒有足夠的數據去覆蓋所有需要被評估的行為，由此導致績效評估結果實際上混合了個人的主觀意見、個人觀察、硬數據。

 

　　在未來，基于行為的活動數據將會越來越多，組織可以利用它們來評判和追蹤員工的績效。在這種技術發展態勢下，弄清楚以下三點就變得至關重要：

 

　　哪些數據應該提供給員工個人；

 

　　哪些數據需要匯總到組織；

 

　　如何使用這些信息。

 

　　基于行為數據的評估通常會被運用在倉儲、配送和其他一些需要員工不斷移動位置的工作上，也可被用在需要員工在公司辦公區外操作設備裝置的工作上。在從事幾乎一整天都坐在工作臺上或電腦前的工作的這些員工身上也可以收集到行為類的數據。

 

　　在運用這些數據進行績效評估時，組織必須清楚地知道什么樣的績效數據和什么樣的標準會對績效改進產生影響。

 

　　最后，也是特別重要的一點就是，組織在評估零工類員工和其他類型的短期員工時，必須實時收集數據并進行分析。這些員工通常與組織只有一段短暫的合作關系，所以在這段時間內需要密切地實時關注他們的表現。

 

　　持續收集數據可以讓管理者有機會干預和解決問題，否則可能直到這些零工類員工完成了短期工作都沒有人去監管和糾正問題。

 

六、績效管理需要做出改變

 

　　績效管理和新時期的戰略性人才管理體系之間的關鍵關系表明：績效管理需要巨大的改變，以適應在勞動力、工作場所和環境方面出現的新變化。

 

　　擁有一個有效的績效管理體系是實現組織戰略的關鍵。當這個系統在有效運作時，它可以將戰略轉化為組織行為。但是，要想實現這種轉化，組織就必須使管理者對這一體系進行驅動并提供支持，而正是這些管理者能夠將經營戰略轉換為個人和組織關鍵單元的長期目標和短期目標。

 

　　技能和績效是績效管理體系所要關注的核心。績效管理體系應該鼓勵員工發展正確的技能類型，并以正當合法、富有意義且開展及時的績效評估為基礎。

 

　　當今組織和人才的多元化強烈要求績效管理舉措也能多元化。沒有哪個績效管理體系和舉措可以適用于當今所有組織或者大多數組織，因此也不可能適用于一個組織內的所有部門。

 

　　哪些正確的行為需要被衡量，哪些類別需要被細分——這方面的決策制定主要取決于組織的關鍵產出是如何被衡量的，以及衡量的頻率和衡量對象是怎樣的。在某種程度上可以說，這將取決于正在被檢查的活動和績效管理活動所重點關注的管理層級。管理者的管理技能水平以及可利用的技術也是很重要的決定因素。

 

　　績效管理中的各種判斷與評價應該越來越以數據和證據為基礎。所需收集的數據包括組織績效評估系統的有效性，也包括在評估過程中哪些是有效的、哪些又是無效的，還包括員工個人執行績效管理流程時或優或劣的表現。

 

　　績效管理流程應該建立在“證據”的基礎上，這些證據能夠反映出流程的有效性，另外，這一流程還需要有一套持續推進的衡量體系予以支持，這一衡量體系要重點關注流程的執行情況，以及流程本身對績效所產生的影響。

 

　　總而言之，績效管理是未來的工作場所中必須做出重大改變以使其更加有效的領域。績效管理在過去一直不太有效，如果將過去那些用了幾十年的老套路繼續用下去，那么績效管理的有效性會越來越低。對于絕大多數的組織而言，一套經過深入思考設計的、基于數據的績效管理體系是嚴重缺乏的。

 

　　運用現有的技術和知識，組織完全可以設計出一套有效的績效管理體系并加以利用。鑒于當今時代工作場所和勞動力的本質所發生的諸多變化，績效管理從未像今天這樣如此重要，同時，它也從未像今天這樣有這么大的可能性變得真正有效。